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如何用“定單”控制庫存？更新時間: 2010-01-09
庫存問題，顯然不只是倉庫管理問題，也不僅僅是生產(chǎn)問題。當(dāng)我們以系統(tǒng)思考的方式進(jìn)行審視時會發(fā)現(xiàn)：其實如何讓離倉庫最“遠(yuǎn)”的營銷部門提高定單準(zhǔn)確率，才是根本。
庫存控制不力會給企業(yè)帶來高額成本，制造業(yè)的企業(yè)平均庫存成本占庫存產(chǎn)品總價值的30%～35%，這個比例是相當(dāng)高的。而庫存形成的核心來源于定單的失真。因此，提高定單的準(zhǔn)確性可以為企業(yè)削減大量的庫存成本，進(jìn)而起到提高公司利潤的目的。
定單緣何失真？
定單失真的原因有以下幾個方面：
第一，市場變化導(dǎo)致的定單失真。企業(yè)將產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，會在倉庫里積壓幾個月，但是幾個月后又被處理掉。如果在業(yè)績較好的時候就等于未雨綢繆，如果加強對庫存的管理，利潤會更高。一旦市場形勢轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇螅髽I(yè)的高額庫存就會像原本處于深水中的石頭，隨著水位的下降而暴露無疑。2001年的中國空調(diào)行業(yè)形成的高庫存是這方面的一個真實寫照。
第二，以銷定產(chǎn)導(dǎo)致的定單失真。大量企業(yè)的經(jīng)營理念由“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)變?yōu)榘炊▎紊a(chǎn)后，定單失真的現(xiàn)象就更明顯了。因為定單是由分公司的銷售人員提報的，而定單的準(zhǔn)確率又是確保零庫存的一個關(guān)鍵因素。
從主觀方面分析，分公司的銷售人員會將銷售業(yè)績作為其主項考核指標(biāo)，而將定單的提報作為工作中的輔項由銷售內(nèi)勤代填報，但銷售內(nèi)勤不會，也不可能將定單填報準(zhǔn)確。同時，分公司的銷售人員在與經(jīng)銷商溝通時，會將回款以及銷售額作為溝通的主要目標(biāo)，而在定單溝通方面所付出的努力較少。
從客觀方面分析，產(chǎn)品的周期越來越短，同時市場的變化越來越快。由下定單到定單的滿足，需要有時間差，這就有可能當(dāng)產(chǎn)品到達(dá)時，市場對該產(chǎn)品的需求已經(jīng)發(fā)生了變化。因此，盡管總部在沒有接到定單時不生產(chǎn)，保證了總部的零庫存，但是分公司的庫存卻不是零，因此公司仍然達(dá)不到零庫存。同時，在按定單生產(chǎn)的狀況下，總部為了防止定單不準(zhǔn)確而導(dǎo)致缺貨情況的發(fā)生，生產(chǎn)部門、計劃部門也會根據(jù)歷史數(shù)據(jù)而提前生產(chǎn)部分型號的產(chǎn)品。試想，整天在一線打打殺殺的分公司經(jīng)理提報的定單都不準(zhǔn)確，與市場相距遙遠(yuǎn)的部門所做的規(guī)劃，怎么可能不形成庫存呢？
第三，職能部門之間的壁壘導(dǎo)致的定單失真。彼得·圣吉在他的名著《第五項修煉》中一再強調(diào)：職能主管在工作中是不可能學(xué)會系統(tǒng)知識的。客觀上是干部們各有其工作立場，或另外為了領(lǐng)導(dǎo)的要求，往往不得不做出對局部有利而對整體有害的事情。對定單最為關(guān)注的人員是銷售部門的人員，但是定單的實現(xiàn)卻需要生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、采購部門等的配合，而這些部門在看待定單的問題上與銷售部門是不一致的。
生產(chǎn)部門所關(guān)注的是總體產(chǎn)量以及生產(chǎn)的平穩(wěn)性，目前的薪酬體系加強了部門間的各自為政。對生產(chǎn)部門考核的仍然是以產(chǎn)量為主的指標(biāo)，在滿足銷售部門定單的方面并沒有太高的要求，生產(chǎn)部門仍然按照總體產(chǎn)量的完成情況來拿薪水。這也就意味著生產(chǎn)部門與銷售部門沒有形成嚴(yán)格的咬合關(guān)系。而同樣的，采購部門與生產(chǎn)部門也沒有形成咬合關(guān)系。導(dǎo)致銷售人員下達(dá)定單后，或者定單滿足的周期過長，或者不能很好地得到滿足。長期下去，導(dǎo)致各部門人員對定單的重視程度不斷下降，進(jìn)而將定單視為一項應(yīng)付性的工作，即使銷售人員所提報的定單是準(zhǔn)確的，也得不到滿足，定單依然失真。
如何提高定單準(zhǔn)確率？
從對定單不準(zhǔn)確的原因分析方面來看，對由于市場環(huán)境變化而導(dǎo)致的這種庫存狀況，企業(yè)基本上達(dá)到共識：目前按定單生產(chǎn)是企業(yè)必然的選擇。而在按定單生產(chǎn)的狀況下，定單應(yīng)該由各分公司銷售人員提報。因此，提高定單準(zhǔn)確率所要解決的核心問題，是如何建立一套對分公司銷售人員提報定單的準(zhǔn)確性進(jìn)行考核的激勵機(jī)制，以及建立一套機(jī)制使得定單在各個部門傳遞的過程中得到既快又好的滿足。為了做到這兩點，可以采取的措施如下：
第一，用資源存折法，對分中心經(jīng)理提報定單進(jìn)行考核激勵。激發(fā)員工積極性的根本思路在于將企業(yè)的每一位員工轉(zhuǎn)變?yōu)樵谥贫燃s束下、掌握一定資源、能自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的個體，也就是說，只有將員工轉(zhuǎn)變?yōu)槭苤贫纫龑?dǎo)與控制的“利潤中心”，才是效率最高的模式。資源存折法正是基于這一點而提出的。
為了完成一定的工作，處于每一個崗位的人員都需要利用一定的資源實現(xiàn)相應(yīng)的產(chǎn)出。因此，我們可以將資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表三表虛擬整合為對每位員工進(jìn)行考核的表格，稱之為“資源存折”：收入在資源存折上表現(xiàn)為正項，費用、成本等列支為負(fù)項，年末正負(fù)相抵、扣除所得稅后即為該員工的經(jīng)營業(yè)績，然后該員工可以按照一定的比例進(jìn)行提成。按照這種思路，我們可以將銷售人員實現(xiàn)的銷售額作為其收入，而將產(chǎn)品成本、庫存費用、運輸費用、廣告費用、政策費用、工資費用、辦公費用、利息費用等作為經(jīng)營成本，年終正負(fù)相抵后的剩余項扣除所得稅，就是銷售人員經(jīng)營的成果，并據(jù)此按照一定的比例享受相應(yīng)的利潤。
在上述方法下，庫存費用被單獨列支出來，銷售人員為了得到更高的利潤，就要提高定單的準(zhǔn)確性。如果因為定單不準(zhǔn)確而帶來的高庫存，銷售人員是要付出高額代價的。因此，銷售人員會將定單工作視為一項主項工作，在下定單前，認(rèn)真地與客戶就型號、數(shù)量等方面進(jìn)行溝通，直至達(dá)成一致意見并由客戶在定單上簽字或交納一定的準(zhǔn)備金。同時，銷售人員還要研究當(dāng)?shù)厥袌龅奶攸c，確定當(dāng)?shù)氐闹魍飘a(chǎn)品及賣點，確保當(dāng)產(chǎn)品入庫后一個月或更短的時間內(nèi)被消化掉。另外為了達(dá)到高的定單準(zhǔn)確率，銷售人員還要對行業(yè)的發(fā)展趨勢進(jìn)行研究，以確定企業(yè)未來開發(fā)產(chǎn)品的方向。對于企業(yè)而言，只有收到銷售人員的定單，才能進(jìn)行生產(chǎn)。因此，資源存折法使企業(yè)按定單進(jìn)行生產(chǎn)，從而有利于企業(yè)零庫存的形成，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度。
從上述過程可以看出，資源存折法對銷售人員的激勵有雙重含義：第一，自我激勵。因為在資源存折法下，銷售人員是作為經(jīng)營者出現(xiàn)的，作為一名經(jīng)營者所帶來的成就感是任何金錢激勵所不能比擬的；第二，利潤激勵。因為銷售人員收入的多少取決于年末存折中的利潤情況，因此銷售人員會最大限度地少用資源，最大限度地控制庫存，保證定單的準(zhǔn)確性，從而達(dá)到更高的經(jīng)營業(yè)績。
第二，使用市場鏈機(jī)制，確保定單得到及時有效的滿足。市場鏈機(jī)制的原理是：打破原有組織的平衡，使各個部門、各個崗位之間形成了相互咬合的鏈條關(guān)系。由于每一個崗位都有與其接口的部門，以此可以形成內(nèi)部市場機(jī)制。市場鏈條的起始處為銷售部門的定單，定單進(jìn)入生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門緊接著對采購部門下達(dá)采購定單。結(jié)合資源存折法，生產(chǎn)部門的各個崗位也是利潤中心，其收入來源于對銷售部門定單的滿足情況。采購部門的收入則同樣取決于對生產(chǎn)部門定單的滿足情況。通過市場鏈機(jī)制，打破部門之間各自為政的局面，使部門之間、同一部門內(nèi)部各崗位之間形成市場——客戶關(guān)系。于是，所有部門工作的中心都在定單的滿足方面，避免了部門之間各自為政而導(dǎo)致對定單不重視的情形發(fā)生。
同時，市場鏈機(jī)制還可以起到過程管理的作用，例如：起初，從銷售人員下定單到定單的滿足可能需要一個月的時間，生產(chǎn)部門完成定單的及時性也是其收入高低的一個重要因素。為了提高收入，生產(chǎn)部門會盡快滿足定單，采購部門也會盡快滿足生產(chǎn)部門的需求，從而使定單從下達(dá)到滿足的時間逐漸縮短，進(jìn)而使各自崗位的利潤得到提高。
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