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庫存管理與庫存管理培訓的幾大誤區更新時間: 2010-01-09
所謂庫存的計劃，依照本人多年的物料管理經驗，它主要體現在如下幾個方面：
1．庫存資金的計劃
我們知道，從財務對現金流的管理角度講，我們需要根據銷售預測以及現有的積壓庫存情況來預測每個財務周期我們需要多少周轉資金來采購原材料以支撐銷售。這個對采購資金的預測與計算過程就是一個庫存資金的計劃過程。
2． 庫存管理的風險計劃
按業界流傳的話講，庫存是“萬惡之源”，但問題是庫存到底“惡”在哪里呢？有幾個人能夠說的清楚呢？本人的觀點是合理的庫存存在不但不是壞事，相反可能會是好事！問題在于：
如何設置合理的庫存？
你怎么知道你的庫存是合理的？
即使所謂的合理，如達到了財務庫存周轉的目的，你的庫存里面就沒有風險了嗎？
庫存風險的比例有多大，你知道嗎？
這些都是庫存管理的風險計劃問題。
3． 庫存的結構計劃
不同的物料由于其本身的屬性，如采購提前期，單臺（片）用量，價格，損耗等不一樣；另外由于不同的物料用于不同的產品，還可能公用于幾種產品等等，這決定了不同物料的庫存策略應該是不一樣的，這都屬于庫存的結構計劃問題。
第二大誤區是體現在庫存周轉率上
什么叫庫存周轉率呢？傳統的財務定義是很清楚的：庫存周轉率等于銷售的物料成本除以平均庫存。這里的平均庫存通常是指各個財務周期期末各個點的庫存的平均值。有些公司取每個財務季度底的庫存平均值，有的是去每個月底的庫存平均值。很簡單的算法，如某制造公司在2003年一季度的銷售物料成本為200萬元，其季度初的庫存價值為30萬元，該季度底的庫存價值為50萬元，那么其庫存周轉率為200/（30+50）/2=5次。相當于該企業用平均40萬的現金在一個季度里面周轉了5次，賺了5次利潤。照次計算，如果每季度平均銷售物料成本不變，每季度底的庫存平均值也不變，那么該企業的年庫存周轉率就變為200*4/40=20次。就相當與該企業一年用40萬的現金轉了20次利潤！多好的生意！
而實際上，稍有常識的人都會知道，幾乎每家企業，每天的庫存都是變化不定的，具體體現如下圖所示：
顯然，單純運用期末庫存平均值的算法顯然是不對的，至少是不公平的。那么具體應該怎么算呢？本人曾經于2003年8月在中國制造業信息門戶網e-works上發表題為《如何精確地衡量庫存與現金周轉效率？》的文章，上面有詳細論述，可供參考。
第三大誤區是所謂的庫存控制
正是由于人們被傳統的庫存周轉率的定義所誤導，于是乎，為完成公司的庫存周轉率的目標，每到月底/季度底，全世界幾乎所有的與庫存控制有關的人們，包括各大財務部門幾乎全發了瘋！人們在拼命地“控制”庫存！包括那些人們熟知的國際大公司也不例外！期末低的那個點對他們簡直太重要了！于是，各種怪招頻出，什么樣的都有，大體不外乎如下幾種：
1. 讓貨運代理遭點兒罪，能壓的貨物一律壓在貨運代理的倉庫里，甚至是壓在路上，飛機、輪船、汽車、火車上到處都是貨物！只要是不進我的倉庫就行！因為一般公司的做法是在計算庫存周轉率時，以實際收到的并且入了帳（系統）的庫存為準！至于說那些以CIF到目的地為交貨條款的供應商，對不起了，先等幾天吧！你是我的供應商，你能不聽我的？至于那些以FOB/FCA出廠地交貨的供應商的付款，沒關系，那是下個月的事情了！
2. 物到了倉庫不入系統，只要不入系統，財務睜一只眼閉一只眼，也就過去了——大家這個時候是一條繩上的螞蚱嘛！庫存價值太高，大家都不好看嘛！
3. 期末底大出貨！跟客戶/分銷商打好招呼，幫個忙，先把能發的貨發走再說。
其實, 真正的庫存控制更應該是在平常。舉個例子來講，如某鈑金廠， 假設他的原材料只有一種5mm厚的鋼板，然后就可以加工各種各樣的產品，那么他的庫存控制就變的非常簡單——只有一種物料，隨時都是配套的，無論產值有多高，只要滿足一天的用量甚至半天的用量，庫存永遠都可以降到最低。無論是取期末低的庫存值還是平時每天的，結果都是差不多的。而實際上大多數制造企業的庫存控制要比這個例子復雜的多，物料種類繁多，供應商成百上千，最小包裝大小不一，個物料消耗要求不一等等。于是庫存配套率就成了一個非常棘手的問題。其實，理論上很簡單，如果能把各種物料配套好，如同一塊鋼板一樣，要加工什么就加工什么， 問題不就解決了嗎？當然了實際操作絕對不是這么簡單, 尤其是對于那些擁有成千上萬種物料的機械與電子組裝行業來講, 庫存配套率的控制就成了一個大學問, 它牽扯到方方面面的問題, 但其核心就是庫存策略與采購計劃的水平及其執行力度的問題。關于這個問題的解決技術，我相信學院派的顧問公司是很難拿出方案來的，估計這也是很多培訓課程對此避而不談的一個原因吧。
第四大誤區是所謂零庫存——天底下最大的庫存管理謊言！
所謂的零庫存管理，又有幾個廠家能夠做得到呢？即使像某著名的美國計算機公司（名字就不提了！）這種在物流與供應鏈管理方面已經做的非常優秀的企業，她沒有庫存嗎？把供應商逼的再狠，東西到了你的車間了，你總該開始給人家計算AP（應付）了吧？什么叫JIT（及時制）與SOI（供應商擁有庫存）？說白了就是利用供應商對自己的依賴性，逼著供應商去擁有庫存嘛！這里有兩個問題需要大家冷靜思考：
1．你有這家計算機公司這么“牛”嗎？
2．如果你沒這么“牛”，你又逼著供應商去做什么JIT/SOI，他們即使做了，你是否真正解決了需求與供應鏈管理的焦點問題：努力使整個供應鏈條各節點的庫存降到最低而不是單方面得利！這才是供應鏈管理的長久與雙贏甚至多贏之計嘛！
第五大誤區是ERP能夠徹底解決庫存管理問題
這是很多或者是全部ERP廠商，無論是國內的還是國外的，在向客戶尤其是向那些不知道MRP->MRP-II->ERP為何物的客戶推銷宣傳他們的產品的時候, 經常掛在嘴邊的一句話, 也是他們最大的賣點。
難道真的是這樣嗎？？
回答只有三個字“不是的”!
尤其是在庫存控制方面, 說白了ERP只是一個應當被正確使用的庫存控制工具, 這就像電腦一樣,如果你的管理水平落后, 把傳統的帳本換成電腦記帳, 你就能說你的企業管理水平提高了嗎? 顯然不是的! ERP(這里不包括那些沒有BOM的ERP)對庫存的控制, 道理大致也是如此——它可以作為一個工具來幫助你解決庫存問題, 但它永遠不可能幫你“徹底解決庫存問題”！可以幫助你提高庫存管理水平，但提高多少完全取決于你自己！本人曾經在很多制造業企業工作過，外企/私企都有，包括在IBM的工廠做了3年多的高級物料經理，切身體會就是，ERP是個好東西，用好了，幫你解決大問題，特別是在減少庫存方面，因為最早的MRP的原意就是Materials Requirement Planning(物料需求計劃系統)。用不好，你還不如手工算——如果物料種類不多，你能算得過來的話。當然了，ERP絕對不僅僅用于庫存控制目的，這是很明顯的。 |
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